¿Podemos dejar de usar la palabra 'seniority'​?


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¿Podemos dejar de usar la palabra 'seniority'?


Realmente no me gustan nada los términos ‘senior’ y ‘junior’ y estoy especialmente en desacuerdo con el término ‘semi-senior’, que me parece un sinsentido, pero hagamos de cuenta que aceptamos esos nombres por el momento. Un problema más urgente, a mi modo de ver, es el criterio que se usa para determinar dónde uno cae en esa escala.

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Algunos proponen que tomemos la cantidad de años de experiencia como referencia, y que los usemos para construir una escala, de esta manera:

  • Junior: menos de 2 años de experiencia.
  • Semi-senior: 2 a 6 años de experiencia.
  • Senior: más de 6 años de experiencia.

Esto es demasiado lineal. Que uno tenga una cantidad de años de experiencia haciendo algo es una cosa muy relativa: que hayas dictado clases de lengua o de física durante diez años, ¿qué dice sobre tus capacidades para enseñar historia o biología? Muy poco. Los campos profesionales están ensanchándose y profundizándose cada vez más y cada vez más rápido, lo que crea muchas subdivisiones y especializaciones, y tener una cantidad predeterminada de años trabajando en un campo no garantiza que una persona tenga un buen manejo de cada especialidad en ese campo: no sería razonable esperar que un cardiólogo esté al día en temas de neurología o neumonología, aun si tienen 15 años de experiencia practicando medicina. Entonces, ¿cómo lo catalogamos? ¿es un cardiólogo senior o un neurólogo junior? ¿Ambos? ¿Y cómo se traslada eso a su carrera en general? ¿Lo promediamos? ¿O tomamos el máximo nivel de seniority y escondemos lo demás debajo de la alfombra? ¿O nivelamos para abajo y lo consideramos un junior a pesar de tener 15 años de experiencia en su campo? ¿Es acaso un adulto con ropa de niño?

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Para eludir este incómodo juego numérico, otros proponen que, para determinar el seniority de una persona, deberíamos considerar su nivel de autonomía, que es otra forma de referirse a su habilidad para tomar decisiones sobre su trabajo. En este paradigma, los 'juniors' son aquellos que necesitan que otra persona les diga qué hacer y, aunque no tienen oportunidad de tomar muchas decisiones, cada una que tomen debe ser supervisada. Un poco más arriba en la escala, y por ende un poco más autónomos, los 'semi-seniors' son aquellos que saben qué hacer, y tienen permitido tomar algunas decisiones, pero aún necesitan supervisión para tomar algunas decisiones importantes. Últimos pero (ciertamente) no menos importantes, los 'seniors' son aquellos que saben qué hacer y no requieren ninguna clase de supervisión. Esto pareciera tener un poco más de sentido, pero todavía se siente un poco alejado de la realidad. Los escalones de esta escalera siguen estando bastante separados entre sí, que puede haber sido un grado aceptable de granularidad para el mundo corporativo de los 60s, pero que no es suficientemente comprensivo para el siglo XXI.

Y aún si tratásemos de superponer estos dos criterios, no tendríamos una medida aceptable para la elusiva cualidad del 'seniority'. Incluso, hace todo más confuso. Supongamos que una persona ha estado haciendo un trabajo por 18 meses: podríamos asumir que sabe qué hacer a esta altura del partido, pero aún le faltan 6 meses para calificar para la 'semi-senioritud' (?) si medimos con el primer criterio y, si aceptamos el criterio #2 y suponemos que no pueden tomar decisiones debido a su 'junioritud' (?), entonces ¿qué clase de garantía tenemos de que van a poder hacerlo en 6 meses?

¿Y no hay una mejor manera?

Yo creo que podemos hacer algo mucho mejor que esto. Primero y principal, te ruego que dejemos de tratar de acomodar a la gente en una escala. Ponele que podríamos aceptar que tenía sentido usar este enfoque durante los siglos XIX y XX, cuando las cosas necesitaban tener escala masiva y la personalización era demasiado cara. Hoy, la personalización es el centro del juego, por lo que no hay ninguna excusa para intentar ordenar a la humanidad en tres categorías, basándonos en mediciones arbitrarias. Y aún con la tremenda capacidad de cómputo que la humanidad ha desarrollado, sigue sin tener sentido que tratemos de medir mejor. En lugar de eso, es hora de que nos demos cuenta de que hemos estado midiendo la cosa equivocada.

Hacé mejores preguntas

Lo primero que deberíamos tratar de arreglar es entender para quién están pensadas nuestras preguntas. Probablemente, esto no es lo que esperabas. Eso suele ser algo bueno. Estas preguntas que estás haciendo, en voz alta o en tu mente, ¿a quién deberían estar dirigidas?

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La primera pregunta debería ser ¿Por qué estás pagando? y es una pregunta fundamental, porque te permite cortar todo el asunto a la mitad: si estás contratando una persona para formar parte de tu equipo, vas a tomar el primer camino de preguntas; y si estás contratando ayuda externa, tu camino de preguntas va a ser el segundo. Y es un camino muy diferente al primero.

El primer camino contempla preguntas como ¿compartimos más o menos los mismos valores clave?; el valor que esta persona va a sumar al equipo, ¿justifica lo que va a tomar del equipo?; esta persona, ¿va a tomar responsabilidades estratégicas y de visión, o va a estar dedicada a tareas más tácticas y del día-a-día?; etcétera. Tener una respuesta aproximada para este tipo de preguntas va a ayudar a que entiendas si necesitás contratar talento 'senior' o si querés contratar talento 'senior', pero podrías arreglártelas con un profesional de menos experiencia. A menudo, las personas tieden a caer en esta trampa, que yo llamo "la trampa lógica del querer vs necesitar", y que consiste en mezclar lo que necesitás con aquello que te gustaría, pero que no necesitás realmente. En el peor de los casos -suelen decir- contratar un personal sobrecalificado sólo nos sale caro; pero la realidad es que, si esa profesional sobrecalificada se da cuenta de que los requerimientos de la organización caen muy por debajo de sus capacidades, puede elegir irse, o puede crear un ambiente tóxico para el resto del equipo; o, peor todavía, puede hacer ambas cosas.

El segundo camino involucra un conjunto diferente de preguntas, que giran alrededor de la cuestión de la compatibilidad en términos de valores y confianza: ¿es esta persona alguien en quien puedo confiar para que entregue su trabajo en tiempo y forma? ¿Tiene la empatía necesaria para entender mi organización, y por qué es importante lo que le encomendamos? ¿Tienen el ancho de banda suficiente (práctico y emocional) como para incorporar mi organización como cliente y ejecutar apropiadamente?, etcétera. Tener una respuesta aproximada para este otro tipo de preguntas te va a permitir tener una idea más clara de qué tan posible es que tu proveedor y tu organización encajen bien y, lo que es más importante, estas preguntas son una forma de ver más allá del portfolio, de la sección "clientes" de su sitio web, de las citas y las recomendaciones, que son todas formas de mirar hacia el pasado, y en lugar de eso enfocarte en hacer una conjetura educada sobre el futuro de tu relación de trabajo con ese proveedor.

El primer escenario revela un sendero de conexión humana, donde los términos a negociar son los limitantes externos entre los cuales va a existir una relación humana. El segundo es un sendero contractual, un sendero de términos y condiciones, y lo que se negocia es la conexión entre humanos que sostiene y habilita que esos términos y condiciones se cumplan de ambos lados. En el primer caso, un equipo está creciendo, nace un vínculo, y el contrato es un mero andamio: dos entidades separadas se convierten en una; en el segundo caso, un proyecto se vuelve responsabilidad de dos entidades separadas y autónomas que pueden o no conocerse de antemano, y que acuerdan colaborar para concretar el proyecto, y el contrato está provisoriamente ocupando el lugar de la confianza que aún no se ha construido.


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Puede parecer que nos adentramos demasiado en el bosque, y que perdimos el hilo de la pregunta sobre el 'seniority'. A no preocuparse. El punto es justamente que eso que estás acostumbrado a pensar como 'seniority' es precisamente lo que no hay que considerar. Por este motivo:

Hay una diferencia, una diferencia crítica y crucial, entre saber qué hacés (cuál es tu trabajo, cuál es tu especialidad, en qué sos competente, la descripción de tu trabajo), y saber qué hay que hacer (qué hacer con la tarea presente, qué hacer con el proyecto en marcha, qué hacer para atacar el problema que emerge). No necesitás decirle a un 'senior' qué hace; ya lo sabe. Sólo necesitás decirle lo que hay que conseguir, y va a saber qué hacer.

Hay un mundo de distancia entre explicarle a alguien qué hay que hacer, y explicarle qué es lo que se supone que hace. Este es el núcleo del seniority.

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Soy un gran, gran fan de Nancy Duarte y de todo su trabajo por muchas razones, pero esta cita definitivamente marca una línea en la arena.

El seniority es la medida de tener un punto de vista, de tomar un punto de vista y hacerlo propio.

No tener un punto de vista significa que seguís los pasos de otro. Eso no es algo malo: es, de hecho, cómo los 'juniors' aprenden y cómo los 'semi-seniors' crecen. Todos empezamos sin saber qué hacer, y emprendemos nuestro proceso de aprendizaje desde el hacer; después, llegamos a un punto en el que sabemos qué hacer porque ya lo hicimos antes, le agarramos la mano, nos sentimos cómodos, podemos hacerlo de memoria; pero eventualmente, vamos a llegar a un punto en el que no hay más instrucciones y nadie para decirnos qué hacer. Lo que acostumbramos llamar 'seniority', en verdad, significa que tomamos nuestras propias decisiones. Significa que invertimos nuestro tiempo, y que usamos ese tiempo para aprender qué hacer, cómo hacerlo y por qué. Y, habiendo aprendido todo eso, ahora podemos tomar decisiones, y enseñar a otros qué hacer, cómo hacerlo y por qué; y eventualmente, vamos a llegar a un punto en el que ya no vamos a poder decirles cómo decidir. Ellos tendrán que hacer ese último tramo por sí mismos. La última milla de cualquier carrera profesional es una que todos caminamos por nuestra cuenta.

Tener un punto de vista es el resultado de haber caminado esa última milla. Es el fruto de la experiencia que hemos vivido. Los datos, la información, las instrucciones, son todos una baranda, y nos ayuda a caminar la mayor parte del camino. Pero llega un punto en el que se acaba la baranda y tenemos que caminar sin asistencia. Cada uno de nosotros camina ese camino de un modo diferente, a nuestra propia manera, y es por eso que no tiene sentido que tratemos de comparar a dos personas entre sí.


Así que, como dije al principio, realmente no me gusta ninguno de estos términos y tampoco tengo nada bueno que decir sobre el criterio que se usa para determinar dónde uno cae en esa escala imaginaria del 'seniority'. Creo que todo el asunto tiene muy poco sentido y, lo que es peor, frecuentemente se usa como una excusa para dividir a las personas, para evitar tomarse el tiempo de conocer a las personas, para armar conglomerados de gente que permitan tomar acciones masivas y hacer generalizaciones, para hacer que los llamados 'seniors' se sientan mejor sobre sí mismos y para hacer que los llamados 'semi-seniors' y 'juniors' se sientan peor sobre sí mismo, y para justificar que distintas personas reciben distintas compensaciones sin tener que dar muchas explicaciones. Ninguna de esas son buenas cosas, y sería bueno que empezáramos a pensar en serio sobre deshacernos de ellas.

De todas formas, el mundo tiene que seguir girando, y las organizaciones que están en él siguen teniendo que contratar empleados para algunas cosas y proveedores externos para otras. Y si los años de experiencia, el nivel de autonomía, la capacidad de tomar decisiones, o una combinación de todas esas cosas no termina siendo suficiente como para decidir a quién contratar, entonces ¿qué? En principio, podés indagar sobre el punto de vista de las personas.

¿Y eso te va a ayudar a ordenar a las personas en una escala? Para nada, pero eso es en cierta forma lo lindo del asunto. Esta es una invitación a desprendernos del enfoque cuantitativo y oler el aire fresco de mirar a las personas a través de un prisma cualitativo. Tu vida no es una colección de fechas, números y puntajes. La vida de los demás tampoco lo es. Por otro lado, categorizar, ordenar y comparar a las personas siempre es una forma de medir el pasado, y te puede hacer sentir más seguro, pero no te ayuda a entender lo que pueden hacer por vos y tu negocio. Su punto de vista sí. Así que ahí tenés, escuchá las sabias palabras de Nancy y, la próxima vez que tengas que contratar un profesional, pedile su punto de vista.